视频在：http://www.tedxbozeman.com/event/live/

进去后，注意右边有个标签页，点那个‘videos’，然后下面有好几个视频，点那个“TEDx Bozeman session 1”，即可。

貌似没有按主题剪接，所以，这个TOC的演讲是从视频里大约 57分开始的，可以直接拖到这里看。

另外有关于TED尤其在中国的活动情况，请猛戳这里：http://www.tedtochina.com

话说，无图无真相：

TED演讲者

所以，我们要把类似TOC这样的一个变革引入企业，首先要面对的，是人的情感本能反应，也就是著名的Efrat’s 冲突图:

简单解释就是，人要想获得幸福，一方面需要获得满足，要满足就要去改变（不改变是无法满足的，因为现状对人的满足度是边际效用递减的：忽然给你3万块一个月你很满足，但连续拿了1年后，这种满足感就几乎没有了，于是你就想挑战5万月薪什么的。。。）但是，另一方面，要想获得幸福，还必须安全，这就会抗拒改变（你挑战5万月薪很可能失败，而连3万的工作也丢了，所以最好还是别去。。。安全第一）。于是，启动改变，还是抗拒改变？这个冲突就出来了。

到底具体一个人，为了幸福，在这个冲突中做怎样的选择？这取决于这个人对风险的偏好程度，他举出了Geoffrey Moore关于新技术接受周期的例子，说明了有人极度爱好冒险，有人极度保守（从Death wish 到completely risk-averse）。如下图：（话说我第一次看到这个图是在一个讲苹果手机的文章里，找不到了。。。）

对新事物接受度的正态分布

笛卡尔曾认为逻辑和情绪在大脑中是两个不同区域来处理的，但达马西奥的研究发现这是错误的。心智模式是以神经网络的形式根植在大脑中，在面对新事物时，转变非常缓慢，因为它是以一种类似“进化”的方式，而不是“革命”的方式——就是说，改变心智模式需要非常长的时间。

所以，由于心智模式的抵抗，导致革命式的改变成功率很低，就算人们号称支持变革。而且，即便一个革命式的改变能被采用了，过段时间，人们又会和以前一样，按符合自己心智模式的方式行动——他们的神经网络告诉他们这样才能‘生存’下来。

于是，有下面这个CRT图：

革命式的改变为何不被接受

在伊芙拉的冲突图中，潜意识要去试图平衡，但大多数人是处于偏向安全这一侧的，尤其是高层主管！因为他们通过一系列的努力，终于爬到今天的位置，经历了艰难的过程，击败了众多竞争对手，现在最希望的，就是这个来之不易的宝座千万别丢掉了！所以他们会从一个冒险者，变成保守者，避免一切对他职位有影响的决策、改变。

因此，我们看到，用逻辑说服人们去改变，是多么的困难，尤其是引入TOC这样具有革命性的改变的东西。

所以，企业最高层（董事会、老板）的决心、支持、领导力非常重要，领导必须首先改变自己的行为（而不仅仅是言论！）

Dettmer给出了下面这个路径图，当然，这只是个必要的步骤，具体如何实施，还是要解决很多细节，但构建出这样的路径、反馈体系是必要条件，如果不做到这样的条件，即便依靠一个强势的领导成功，也会有可能最后慢慢退回到老路上去！这个图大致如下：

变革实施模型

希望有兴趣的各位交流，拍砖。

这样每天坚持，用不了多久，就会发现异常情况越来越少，缓冲状态趋于稳定，会议时间也越来越短。公司会渐渐趋于“每天没有什么惊心动魄的大事，只有持续改进”的状态。这才是稳健成长的企业。

很久没写TOC的文章，没想到今天居然要写的是这个消息，很伤心，也很对不起TOC。

希望国内同行们，把TOC在中国，在全世界发扬光大，不断完善，持续改进，这将是对高德拉特博士最好的纪念与致敬！

这是一台关于人生的正剧，这是自己心灵深处与自己的一次约会，只是你永远无法真正把这个约会对象看清楚。导演成功的让幽默成为餐前酒，而主菜却是那样惨烈的直面一切。
说一些感受吧。
爱情是最大的龙套，葛优和舒淇是占据篇幅最大的配角。
又一部被 ‘死亡’ 拯救了的电影。——其一用来感动影院里的人落泪；其二用来给我这样装X的人用来写影评。
最让人潸然泪下的画面，是香山告诉秦奋自己的病情那晚，笑笑发现了醉倒在洗手间里的秦奋后，最后香山又遇见果果，镜头穿过舞池里熙囔的人群，渐渐推向坐在一角的沙发里的四人，相依偎，静静的，没有表情，没有动作，周围的光与影，舞曲，人群，所有的时空，离他们霎时间那么遥远。。。。。

你信婚姻或不信婚姻，你只能决定，试不出结果；
你遇上绝症或不遇上，生活都将会考验你，你总要给出各种答案；
你的葬礼是死前办或死后办，你总有天要打开那扇未知之门，只是无法告诉他们门后是什么。

开玩笑的。

——————————–告白：我是分界线—————————
片名：《告白》（confessions）
片长: 106 分鐘
地区: 日本
导演: 中岛哲也
首映: 2010-06-05(日本)
类型: 剧情, 惊悚
语言: 日语
主演: 松隆子 藤原薰 高桥努 等

翻译为《黑暗扫描仪》或《盲区行者》
首先，这个电影独特的地方在于，是先正常真人拍摄 ，然后，用了50多人，每帧每帧按照画面，用手工绘制出来！然后再渲染成介于真人与动画之间的一种形式，有动画的感觉，有真人电影的感觉，有着油画般流动的光泽感。

片子一开头就充满了一些迷幻的色彩，随着剧情发展，渐渐变得有点难懂了，对白及其频繁，而且有很多是深奥而复杂的，但坚持看下去，渐渐就明白了，也渐渐感到一种难以名状的痛苦、压抑，最后你完全明白了，包括前面某个对白打下的一些伏笔。。。。。

主题还是讨论毒品，嗯，说起描叙毒品的迷幻感，可能会想起《猜火车》，是的，但那部似乎有一种舒适的感觉，虽然有遗憾有悲痛，却一切都还有希望。然而这一部，却感到一种绝望的，压抑的，迷幻感。

为了不剧透，我只能说感受，不说剧情，可能说的前言不搭后语了，但真的值得一看—— 注意，‘一看’，不是说只看一遍。

———迷幻的分割线—————————-
原著：P.K.D—-菲利普·K·迪克,不认识？《银翼杀手》、《少数派报告》总知道吧？
导演：Richard Linklater
主演：基努•里维斯，薇诺娜•瑞德，小罗伯特•唐尼，伍迪•哈里逊

离我最后一次去探望他，也有4个月了。
国庆前夕，外婆带着他，回来看爸爸妈妈啦！

嗯，几个月不见，长高了，能站住了，能迈开步子‘走’两三步了，开始吃饭了，而且是一餐吃掉一小碗，白天拒绝喝奶了。。。。。
灰常滴调皮！总是要人牵着在地上走，对所有见到的东西都要拿来研究一下，不给就严重抗议；还有，喜欢抓人头发！
外婆幸苦了！

老规矩，上照片啦！

TOC说过，瓶颈有两种，一种是物理上的，比如产能，某个自然条件；一种是政策上的，或说逻辑上的，比如错误的成本观、过时的某项政策等等。哪一个突破起来更难？其实这不一定，但是大多数情况下，我们还是可以说，政策上的瓶颈要难突破的多。

TOC又说，人们不愿意改变，是因为没有看到改变后的好处。所以，我们要如何让人看到改变后的好处呢？我们常常在跟企业高层聊天时，很多时候，老板们对自己的现状虽然很是谦虚，也知道有很多不足，但都有一个共同的心里话，那就是：总体来说，我这里还是不错的！言下之意，希望你们顾问能修补一些漏洞，锦上添花而已。

但是TOC绝对不是来修修补补，锦上添花什么的！

为什么大家看不到改变那些政策后的好处？ “好处”，其实是相对于现状的！如果你认识不到现状有多糟糕，那么当然也就不认为改变有什么好处了！！

对于这种“安于现状”通病，很多管理学，心理学上都有讲，不必废话，简单归纳一下，一般有两种情况，一种是“温水煮青蛙”，就好比准时交货率，一次承诺达不到，第一次跟客户讨价还价，延迟几天；第二次又讨价还价，再延迟几天；后来客户说你给我价格优惠一点。。。。。由于每次大家都是一点点让步，一点点拖延，所以管理层觉察不到明显的问题，甚至后来认为这是单太多，做不过来而已。渐渐的适应了这种做生意方式。而有一天客户不陪你玩了，你想改变已经来不及了——于是你又让业务部门去‘开发新客户’，你又觉得这是很正常的，偶尔流失几个老客户，来一些新客户嘛。。。。

另一种是“迷信”，有些不知道什么原因产生的政策，长期在企业里，居然所有人都认同，比如创业初期的管理条例，已经不适合今天了，但仍然在用；比如迷信局部的效率；迷信一些所谓的报告、会议（某些例会，有时候是完全没话找话说了，但仍然要开，也不知开了啥）。

所以，问题很明显，是他们意识不到现在的实际状况有多糟糕，所以对你的改善建议当然认为无所谓；那么用什么来告诉他们，让他们看到问题的真相？TOC反复强调过：数据和逻辑！ 这不是构建CRT的最重要要素吗？

只有用真实准确的数据，和强大的逻辑，才能真的让大家看到当前的险境！你的准时交货率有多糟糕？因此导致的损失有多大？瓶颈上的时间损失带来的金钱损失有多严重？某个你认为不错的部门，其实多少次影响瓶颈？你上个月按照局部成本观念做的改善，其实只是浪费了多少钱。。。。。。。

参考文献：DAVID J. ANDERSON：SUPERSTITION AND BOILING FROGS（2006）