一苇可航—韦端正的博客 （原剑兰的TOC博客）

不少人抱怨自己在公司常常陷入一些会海，两个小时的会议下来，貌似讨论了很多问题，也好像有所成就，但什么结果也没得到，而且很多问题日复一日的在会上提及，或者是周期性的出现。。。。所以很多会议，开吧，很浪费时间，不开吧，那又完全不行。
大部分情况下，如果你从TOC的观点仔细观察他们的会议，发现最大的问题是：不聚焦。
TOC在两个方面提升了会议的质量：
一是内容的层面上，实施了TOC的公司，每天要开一个短小精悍的会议：缓冲会议。什么是聚焦？这就是。比如生产型企业，每天大家固定时间坐下来，别扯其它的，看缓冲数据、图形。多少订单缓冲到了红区？有没有黑单（超出交期）？是什么原因造成的？红单要如何避免变成黑单？每个部门检查自己的职责，并说明下一步行动。如果是全部在绿区，说明剩余产能很大，那么业务部门要如何利用这个优势去接更多的订单？对于仓库，或者配销型企业，看库存缓冲数据、图形，为什么缺货？为什么长期在绿区？大家有非常明确的聚焦点，有简单明了的信息共享机制。在会议上一眼就能发现问题，然后分析原因，制定行动计划，完成就散会。
二是交流、分析问题工具上，实施了TOC的公司，大家有TP这个工具，形成比较一致的思考模式，发现问题，要去找根本原因；发现冲突，要去验证背后的假设；提出一个计划，要去检查负面效果、执行障碍。这样几乎不会陷入无谓的争论、跑题中，简洁而高效。

这样每天坚持，用不了多久，就会发现异常情况越来越少，缓冲状态趋于稳定，会议时间也越来越短。公司会渐渐趋于“每天没有什么惊心动魄的大事，只有持续改进”的状态。这才是稳健成长的企业。

今日得知TOC创始人高德拉特博士，因罹患癌症，不幸医治无效去世。非常震惊，悲伤。沉痛哀悼！

很久没写TOC的文章，没想到今天居然要写的是这个消息，很伤心，也很对不起TOC。

希望国内同行们，把TOC在中国，在全世界发扬光大，不断完善，持续改进，这将是对高德拉特博士最好的纪念与致敬！

其实这个电影，要打分，我只能给6分左右。只不过这是中国电影里罕见的如此认真的拍一部续集，而且甚至比前一部要好的电影。因此，就算不够深刻，我也要把它想象的深刻些，即便不沉重，我也要把它想象的沉重些。

这是一台关于人生的正剧，这是自己心灵深处与自己的一次约会，只是你永远无法真正把这个约会对象看清楚。导演成功的让幽默成为餐前酒，而主菜却是那样惨烈的直面一切。
说一些感受吧。
爱情是最大的龙套，葛优和舒淇是占据篇幅最大的配角。
又一部被 ‘死亡’ 拯救了的电影。——其一用来感动影院里的人落泪；其二用来给我这样装X的人用来写影评。
最让人潸然泪下的画面，是香山告诉秦奋自己的病情那晚，笑笑发现了醉倒在洗手间里的秦奋后，最后香山又遇见果果，镜头穿过舞池里熙囔的人群，渐渐推向坐在一角的沙发里的四人，相依偎，静静的，没有表情，没有动作，周围的光与影，舞曲，人群，所有的时空，离他们霎时间那么遥远。。。。。

你信婚姻或不信婚姻，你只能决定，试不出结果；
你遇上绝症或不遇上，生活都将会考验你，你总要给出各种答案；
你的葬礼是死前办或死后办，你总有天要打开那扇未知之门，只是无法告诉他们门后是什么。

影片一开场的那种有气质的画面就吸引住了我，高反差摄影，大量运用高速摄影的清晰慢动作，MV的拍摄方式，画面如此干净，像是舞台上的感觉，每一个分镜似乎都特别打磨过。。。。
在一片纷乱玩世不恭的学生堆里，文静美丽的女教师，平静的，清晰的讲述着，犹如爆炸的大楼前面，孤胆英雄不回头的潇洒漫步；又如乐曲中“紧打慢唱”的表现技巧；就这样，慢慢的，把最关键的部分告白出来。。。。。接着便进入了人性阴冷而黑暗的一面，受害者变为施害者，施害者背后还有施害者。
这一切正如蝴蝶效应，然而也正如决定论那般，在事情的最开始，你伸出的那根指头，在那一霎那，已决定不可避免的指向了那个可怕的结局，你只能眼睁睁的看着你的全部世界向那个结局跌落而去。 ——那个‘霎那’也许就是‘重要的东西消失的声音’出现的那一刻。
影片一切的技巧，都是为了‘没有技巧’而服务的，整个电影几乎就是把小说的主要故事给‘念’（告白）了出来，然而你的目光却不会离开屏幕，很多朋友认为导演把MV的摄影技巧用的太过了，但我不这么认为，在艺术里，没有什么是‘太过’的，‘过’ 也是艺术本身的一部分，能够被‘过’，只说明你原先认为的那个界限是错误的。

开玩笑的。

——————————–告白：我是分界线—————————
片名：《告白》（confessions）
片长: 106 分鐘
地区: 日本
导演: 中岛哲也
首映: 2010-06-05(日本)
类型: 剧情, 惊悚
语言: 日语
主演: 松隆子 藤原薰 高桥努 等

终于看了这部大作。 请注意我是说大作，不是神作。对姜文来说，这已经不是神作了，姜文再也无法超越《阳光灿烂的日子》和《鬼子来了》。
关于 大家说的最多的，什么暗示啊，隐喻啊，彼时彼刻啊，我就不想讨论了，这个显然有，但大家能看出些什么，每个人都不同；姜文其实自己真的想暗示隐喻到什么地步，大家谁也不知道。
演员方面，虽然我同意有人说的有点演过头了（除葛优外），但我看没那么严重，姜文和葛优演的最好，周润发不知为何最近几年的戏路一直就变成这个样子了，我不好说是好是坏。冯小刚一如既往的在客串5分钟之内华丽的挂掉。。。。刘嘉玲演的很到位，虽然好像不太习惯她演这么个类型。
对于商业片来说，我觉得好电影应该有两点，流畅和曲折。姜文这里，摄影和对白给人带来非常流畅的快感，剧情，基本上还是让人难以猜中的。虽然我也严重同意电影中‘他X的’太多了的说法，不过中国没有电影分级制度，只要通过审查，就0-120岁都能看，所以制片方不必担心。这要在大部分其他国家，损失一大笔票房呢。
有时候觉得姜文现在也变话痨了，‘什么叫他X的惊喜’这一句搞了N遍，我都有点想起昆汀的《无耻混蛋》了。。。。
这是一部依然很姜文，依然很好看，有一点文化痞子气，有一点葛优式幽默，有一点文艺，有一点狡猾的电影。
要是姜文多拍一些片子，那就他X的是惊喜了！！

这是2006年的电影，居然一直错过了。

翻译为《黑暗扫描仪》或《盲区行者》
首先，这个电影独特的地方在于，是先正常真人拍摄 ，然后，用了50多人，每帧每帧按照画面，用手工绘制出来！然后再渲染成介于真人与动画之间的一种形式，有动画的感觉，有真人电影的感觉，有着油画般流动的光泽感。

片子一开头就充满了一些迷幻的色彩，随着剧情发展，渐渐变得有点难懂了，对白及其频繁，而且有很多是深奥而复杂的，但坚持看下去，渐渐就明白了，也渐渐感到一种难以名状的痛苦、压抑，最后你完全明白了，包括前面某个对白打下的一些伏笔。。。。。

主题还是讨论毒品，嗯，说起描叙毒品的迷幻感，可能会想起《猜火车》，是的，但那部似乎有一种舒适的感觉，虽然有遗憾有悲痛，却一切都还有希望。然而这一部，却感到一种绝望的，压抑的，迷幻感。

为了不剧透，我只能说感受，不说剧情，可能说的前言不搭后语了，但真的值得一看—— 注意，‘一看’，不是说只看一遍。

———迷幻的分割线—————————-
原著：P.K.D—-菲利普·K·迪克,不认识？《银翼杀手》、《少数派报告》总知道吧？
导演：Richard Linklater
主演：基努•里维斯，薇诺娜•瑞德，小罗伯特•唐尼，伍迪•哈里逊

自从宝宝上次回去江西外婆家，已经差不多5个月了。

离我最后一次去探望他，也有4个月了。
国庆前夕，外婆带着他，回来看爸爸妈妈啦！

嗯，几个月不见，长高了，能站住了，能迈开步子‘走’两三步了，开始吃饭了，而且是一餐吃掉一小碗，白天拒绝喝奶了。。。。。
灰常滴调皮！总是要人牵着在地上走，对所有见到的东西都要拿来研究一下，不给就严重抗议；还有，喜欢抓人头发！
外婆幸苦了！

老规矩，上照片啦！

TOC说过，瓶颈有两种，一种是物理上的，比如产能，某个自然条件；一种是政策上的，或说逻辑上的，比如错误的成本观、过时的某项政策等等。哪一个突破起来更难？其实这不一定，但是大多数情况下，我们还是可以说，政策上的瓶颈要难突破的多。

TOC又说，人们不愿意改变，是因为没有看到改变后的好处。所以，我们要如何让人看到改变后的好处呢？我们常常在跟企业高层聊天时，很多时候，老板们对自己的现状虽然很是谦虚，也知道有很多不足，但都有一个共同的心里话，那就是：总体来说，我这里还是不错的！言下之意，希望你们顾问能修补一些漏洞，锦上添花而已。

但是TOC绝对不是来修修补补，锦上添花什么的！

为什么大家看不到改变那些政策后的好处？ “好处”，其实是相对于现状的！如果你认识不到现状有多糟糕，那么当然也就不认为改变有什么好处了！！

对于这种“安于现状”通病，很多管理学，心理学上都有讲，不必废话，简单归纳一下，一般有两种情况，一种是“温水煮青蛙”，就好比准时交货率，一次承诺达不到，第一次跟客户讨价还价，延迟几天；第二次又讨价还价，再延迟几天；后来客户说你给我价格优惠一点。。。。。由于每次大家都是一点点让步，一点点拖延，所以管理层觉察不到明显的问题，甚至后来认为这是单太多，做不过来而已。渐渐的适应了这种做生意方式。而有一天客户不陪你玩了，你想改变已经来不及了——于是你又让业务部门去‘开发新客户’，你又觉得这是很正常的，偶尔流失几个老客户，来一些新客户嘛。。。。

另一种是“迷信”，有些不知道什么原因产生的政策，长期在企业里，居然所有人都认同，比如创业初期的管理条例，已经不适合今天了，但仍然在用；比如迷信局部的效率；迷信一些所谓的报告、会议（某些例会，有时候是完全没话找话说了，但仍然要开，也不知开了啥）。

所以，问题很明显，是他们意识不到现在的实际状况有多糟糕，所以对你的改善建议当然认为无所谓；那么用什么来告诉他们，让他们看到问题的真相？TOC反复强调过：数据和逻辑！ 这不是构建CRT的最重要要素吗？

只有用真实准确的数据，和强大的逻辑，才能真的让大家看到当前的险境！你的准时交货率有多糟糕？因此导致的损失有多大？瓶颈上的时间损失带来的金钱损失有多严重？某个你认为不错的部门，其实多少次影响瓶颈？你上个月按照局部成本观念做的改善，其实只是浪费了多少钱。。。。。。。

参考文献：DAVID J. ANDERSON：SUPERSTITION AND BOILING FROGS（2006）

dettmer在《strategic navigation》一书中，谈到约束理论的管理模型时，首先指出了传统管理方法的一些典型问题：

1，忽略了相关性，企业内部的各种部门，各个功能组织之间比较孤立，做计划的时候不容易考虑到各个部门之间的相互关系。

2，缺乏弹性，传统方法所谓的‘计划’（planning）限制了组织中各部分的弹性，因此对任何重大变革实际是抵制的。明茨伯格说，‘计划’是一种保守的方法，为组织的基本方向服务，只能在战略十分明确的前提下，才能运作良好。而遇到战略需要不断调整的情况，就无法应付了。

3，做计划，还是做战略？ 他引用明茨伯格的观点说，按照公司的组织结构来做的那种‘计划’，只适用于稳定的、极其缓慢变化的环境或行业；而对于处于不断剧烈变化的环境中的企业来说就必须有能灵活应对的战略。

4，传统的管理方法，难以实施他们的战略计划，因为受控程度有限、都着重在某些局部因素上、且都安于现状。

接下来，书中谈到，作为这本书的一个关键词：“战略”，应该如何定义？

简单地说，战略就是达成系统终极目标的必要条件的一系列方法与工具。

我们有一个终极目标，那么我们就应该能找出这个终极目标的一系列必备条件（necessary conditions），而如何创造这些条件？这就是制定战略要干的事情了！

好的战略应该能够快速的、高效的、有效果的达成那些必要条件。制定并执行一个好的战略至少要求以下几点：

1、准确无误的理解系统的总体目标

2、对这些实现系统目标所需的必要条件，能完整、准确定位。（记住，即便全部实现了这些条件，系统目标也不一定就立马实现；但只要有一个条件达不成，那么系统目标就一定实现不了。）

3、选择一套方法、工具（资源）来实现这些必要条件。

4、有效领导，并且永远聚焦！自我训练，在系统组织的每个层次上做到可绩效考核。

如果你同意上各点，那么下一个问题就是，“战略导航”的‘导航’（navigation），究竟是什么意思？总的来说，无论你用什么方法，这个‘导航’至少要满足下面的要点：

1，系统方法： 一个组织，要么整个系统生存，要么整个系统死掉，所以要有系统的方法，避免局部优化！

2，有弹性，也就是能够快速响应环境的变化，快速决策。

3，可视化，决策者，主管人员，对整个组织应该能够实时的，从上到下的一目了然，包括程序、每个项目、预算等等。这里说的一目了然，最重要的就是，能一下搞清楚，你这个项目，你这个预算，对整个系统的目标到底会产生怎样的影响？

4，可验证，战略开发及其方法应该包含一个可靠的规则，来帮助决策者评估、验证一个具体的计划或改变的有效性。CEO应该能够要求看到任何计划或改变的详细步骤，以及对最终目标的影响，不能允许任何象“我们XXXX…..，然后，奇迹就会出现啦！”这样的计划。

在今年6月在拉斯维加斯的TOCICO2010年会上，给ABB公司颁发了国际成就奖。以表彰ABB公司在其全球的公司里推广TOC所取得的巨大成果。
改善的成果中，包括：在半年的时间里，使得交货周期缩短一半。这是一个很惊人的成果，而其中有个亚洲的工厂，更是在两个月内把库存减少了一半，LT缩短到原来的三分之一！！
在我们对TOC观望猜疑，或者浅尝辄止的时候，人家已经悄悄的利用先进的手段在大刀阔斧的行动了。貌似很多实施TOC的国外企业 ，连个标语都没贴，所以我们一点也不知道！ 这在连搞个ISO认证都要挂满彩旗的我们看来，真是不够气势啊。

看着他们的数据，我试图回忆，在我们周围，对待TOC的一些看法：
一些人听了讲解TOC的原理和案例后，欢呼雀跃，马上认为这东西能拯救他的全部，要马上实施；我们说，不能这样，要再仔细了解情况和你一起分析，他说你告诉我怎样做就行了呗！就是要快！我们是有执行力的！
—— 这其实违背了TOC里所提到的两点：1，必须注意，越好的解决方案 ，必定受到越大的反抗；2，光有idea不是解决方案，你只看到解决问题一面，马上就想行动，而不分析NBR和OB是不行的。

另一些人则认为，TOC里讲的东西我们太多做不到了，我们是小企业，无法去谈判；我们是大公司，无法搞定那么庞大的组织结构；我们是弱工厂，搞到一个订单不容易，饿不死就行， 万一改不好几天就倒闭了。。。。
——这其实同样没理解TOC的含义： 有OB， 但不能因此就不做了啊，解决OB就是嘛；可能有NBR，同样想办法切除就是了嘛。另外，最重要的，保持现状就安全了吗？这里面有严谨的逻辑吗？

另外，也是常见的，听完后，一上来就说，这东西啊，好，真的好，但不适合我们中国人，你看我们是讲关系的不是讲逻辑的，我们的管理是艺术的，是搞人脉的，不是搞制度的。。。国内的一般企业搞到这样不错了，你别想再。。。。
——TOC咋说来着？人的表现不好，不意味着人的本性不好，而上面这明明就是人身攻击呢；既然有这些‘天然的’传统，那你无非在制定解决方案时，这些传统就是你的一个基本逻辑条件，或事实而已，先不要扣上帽子，仔细分析，如果的确发现某个‘传统’阻碍了企业现在和未来赚钱，我想也不会有人真的跟利润过不去吧？

嗯，以上是即时想到的。不成熟哈。